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施工企业项目管理中的突出问题与对策研究
发布时间:2018-3-9  作者:景小青  来源:《中国高新科技》杂志  浏览量:1354
摘要:做好工程项目管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径。文章分析了施工企业在项目管理中存在的突出问题,并从落实管理制度、发挥主管职能、加强能力建设等方面提出应对问题及项目管理的建议,旨在进一步提升施工企业项目管理水平,以达到扭亏减亏、提质增效的目的。 关键词:施工企业;项目管理;突出问题;

近年来,随着施工企业市场范围的不断拓展,经营规模的进一步扩大,虽有企业各管理层的常抓不懈,但涉足各领域、各行业的承建工程项目依然出现了较为突出、棘手的问题,施工企业工程项目管理方面依然面临着较为严峻的形势,亟待提升项目管理水平,满足企业健康持续高效发展的需要。

1 施工企业承建的各工程项目存在的共性问题

1.1 工程项目管控能力未能与市场拓展同步

目前,施工企业承建的工程项目涵盖了大土木、大建筑的多数领域,市场拓展的速度稳步提升,部分行业的拓展呈现加速态势。市场的加速拓展需要强有力的、与之匹配的组织协调与管理来保证项目的顺利实施。但是,目前在企业市场范围扩大、市场份额增加的同时,凸显管理组织不健全,管理人员不足,中坚力量缺失,新进施工队伍整体实力不强等突出问题,无法满足实际需求,工程项目管理的步伐与市场的快速拓展无法同步,出现很多影响项目顺利实施的主观因素,导致各项目经营效果不佳,提质增效困难重重。

1.2 工程项目履约问题频发,履约风险加大

近年来,施工企业的在建工程项目、已进入尾工阶段的工程项目、已完工的工程项目,因项目现场组织与管理不力、进度滞后、质量问题多发等导致总包、业主等相关方的约谈、投诉现象频频发生,从企业到所属二级单位的管理层疲于“救火”,对企业形象等造成了诸多负面影响。同时,由于工程项目管理不善,导致上述各类影响工程项目履约问题频发,加大了项目按期完工、质量达标、组织和管理到位等各方面的履约风险。

1.3 工程项目施工质量管控力不足,质量成本有增无减

通过采集对各在建工程项目相关方的信息,从中反映出施工企业各在建工程项目现场实施过程中的质量管控力不足,无法保证“质量一次成优”,出现很多实体质量问题、质量缺陷,且部分质量问题与缺陷反复发生。同时,部分在建项目质检人员匮乏,项目监理“三令五申”要求项目部加强现场“三检”人员的数量,更要注重质检人员自身的综合能力,但大部分工程项目现场多个施工面配置一名质检员,导致出现监理不予验收的情况屡屡发生。频发的质量问题、质量缺陷导致多次整改与返工,增加了质量成本,同时,加大了项目施工过程中的经营成本、安全风险与隐患。

1.4 工程项目实施进度频受影响,工期成本居高不下

目前,施工企业承建的各项目均受到征地拆迁、材料供应不足与价格上涨、外协队伍不稳定或能力不足、项目部内部协调与组织管理不力等因素影响,导致部分工程项目进度存在不同程度的滞后。对多数影响工程项目进展的外部因素,显现出项目部在沟通与协调方面尚有空间,为索赔而采取过程资料收集、记录方面的意识淡薄;对项目的协调与组织管理、外协队伍甄选与准入等内部制约进度的问题,多数项目部未能研究并果断采取有效措施加以改善,导致自身因素成为制约项目推进的“绊脚石”。不论外因或内患,均会导致项目出现合同外诸如赶工、加大资源投入等情况发生,使项目经营成本中的工期成本不断增加,而这部分增加的成本大部分只能由项目部“买单”,最终导致经营效果差。

1.5 方案淡化,项目前期策划、成本预算面临“孤军奋战”

施工企业编制、下发的制度、办法等要求所属各二级单位与在建工程项目部严格遵循“先有方案、后有现场”的原则。但在项目实施阶段,发现部分单位与在建项目部编制上报的施工组织设计、专项施工方案存在“未审先干”、“边审边干”、“干完再审”、“审干不一”的现象,以专项施工方案尤为突出,对企业制度、办法的执行不到位,二级单位与在建项目部对承建项目在方案实施方面的管控存在较大的安全与质量风险。

部分项目部的监理、业主要求项目部对存在重大安全风险、质量隐患的方案邀请专家进行论证,但项目部在实施过程中,未能按照国家法律法规的规定切实执行,审核过程淡化、趋于应付,部分项目部在方案实施过程中出现已论证方案不合理、不适宜,导致在现场无法顺利实施的情况,被动开展二次论证,造成资源二次投入,导致经营成本增加。

而项目前期策划、成本预算需要充分结合施工组织设计和专项方案的切实可行与合理优化、资源的合理配置等进行编制,但目前充分体现出的问题是施组、方案的审核、论证、优化等工作淡化,项目实施方案与前期策划、成本预算脱节现象普遍,成为短板和瓶颈,无法为前期策划、成本预算提供有力依据,导致方案编制、现场实施、经营测算等形成明显的“两张皮”现象。

1.6 信息不对称,无法对项目管控做出快速而合理的决策

为了达到企业层面与二级单位层面对项目部的考核有个“较满意”的目的,部分项目部采取“注水”方式,虚报阶段性完成工程量、完成投资额,质量问题与缺陷不予真实反映,同时争取一些相关方阶段性的“表扬信”,导致二级单位领导、企业主管部门得到的信息不准确,易造成误判断。当项目部内患严重时,无法按期实现总包、业主等下达的重要节点目标,或因第三方检查、检测单位通报项目实体施工质量问题与缺陷时,企业层面收到来自项目业主、总包等一纸诉状或约谈企业主要领导的来函时,企业领导、主管部门无法做出快速、合理的管理决策,导致项目出现加大整改力度、影响进度与加强资源投入的现场发生,不但增加额外成本,而且有损企业形象。

1.7 联合经营权责不清,项目管控漏洞屡见不鲜

目前,施工企业承建的很多项目广泛采用PPP、内部联营(承包)等模式,但在此类项目管控方面普遍存在“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝”的问题,项目投资、参与管理、主体实施等各方权责划分不清,三方及以上的内部单位在共同参与管理一个项目,但出现来自业主等第三方关于项目存在如组织协调不力、管理混乱、进度滞后、质量问题频发等相关事项的投诉时,又凸显多方管理一个项目所存在的诸多管控漏洞。

1.8 项目信息化管理进程推进缓慢,实施效果参差不齐

近年来,施工企业大力推进项目信息化管理进程,但部分项目部在使用规定的信息系统时存在敷衍了事、应付考核的被动想法,录入信息或有表无里、缺乏完整性,或错误百出、丢三落四、顾此失彼,对推进项目信息化管理进程产生较多不利影响。

企业鼓励各承建项目积极并创造条件开展信息化辅助手段,以帮助项目在解决重大施工难题、加快施工进度、确保安全施工、提升现场管控等方面有更大的突破,以信息化管理手段作为在建项目攻坚克难强有力的保障。但目前仅有部分项目部采用如BIM等信息技术的尝试,导致企业信息化管理进程缓慢,实现企业步入现代化管理的脚步缓慢。

2 应对目前存在的共性问题的建议

“工程项目”是企业经营效果的主体、核心,是企业持续发展的根基,是企业工程业绩、经营效益、企业形象的保障。结合目前施工企业工程项目管理存在的共性问题,给予以下几点应对建议:

2.1 落实管理制度,强化执行力

在企业与相关方开展的各类项目检查与通报中,充分暴露出各项管理制度不落实,机制体制不健全,甚至出现违规现象,执行力弱且层层递减。

制度面前没有特权,制度约束没有例外。在实际执行过程中,部分单位、项目部落实制度弹性大刚性小,打制度的“擦边球”,管理不顺畅,问题多发。在制度执行上,应领导带头、全员落实、不搞变通;没有特殊情况、没有双重标准;不能失之于宽、失之于软、失之于散,要加大制度执行的严肃性,着力提升企业管理制度的执行力。

2.2 讲责任、重担当,切实发挥二级单位的主管职能

根据目前项目管理反映出来的问题,凸显二级单位管理部门责任心不强、担当意识薄弱,缺乏主动性,对承建项目的管控流于形式,不能及时向企业层面反馈项目的真实信息,没有充分发挥二级单位的主管职能。

施工企业所属各二级单位不仅是连接企业层面与项目的纽带,更重要的是实施管理职能,应对各承建项目管理无死角、全覆盖,积极发现问题,全面督促整改落实,应对本单位的项目管理负主管职责。

2.3 持续加强各级管理团队的能力建设

目前,施工企业因市场拓展,领域扩大,项目管理专业人员数量不足,业务能力与综合素质整体偏低,很多时候存在“因岗设人”的现象,项目管理团队人员组织结构不合理,无法满足和适应项目的迫切需求,履约风险日益增大。

企业所属各二级单位应根据需要,认真、周密制定人力资源计划,采用内部培养、院校招聘与社会引进等多渠道、多方式解决人才缺口,尽快把新生力量、培养对象、可塑之才充实到各级管理岗位,全力实施“人才是第一资源”的战略。

各二级单位与项目部应加强对青年员工、新入职员工的“传、帮、带”工作,使其快速成长,尽快投入角色。发挥专业人才优势,让专业的人干专业的工作,各司其职,各尽其责,人尽其才,才尽其用,使人才队伍建设全面良性快速发展。

2.4 以问题为导向,促进企业转型升级、提质增效

当前,施工企业面临稳步增长、转型升级、提质增效的艰巨任务。企业各单位应切实转变思想观念,强化大局意识,全面梳理项目管理中存在的人才建设、管理短板、组织协调等各方面的突出问题,制定切实可行的措施,以解决问题、提升管理水平为首要任务。同时,应在问题解决过程中不断总结经验、提升能力。

企业各单位各部门应完善各项管理制度,坚持问题导向,应加大问题协调解决力度,落实责任,通力合作,着力帮助公司破解制约项目管理的瓶颈、难题,充分释放公司发展的潜力和活力,为公司稳步增长、转型升级、提质增效提供有力支撑。

2.5 积极整合社会资源,争创互利共赢、良性发展的新局面

企业的发展不仅需要多方资源投入、协作,而且需要具备充分利用外部资源的能力,使社会资源能更好地为企业的发展服务。

资源整合是技术也是艺术,企业倡导对社会资源的最佳配置。目前各在建项目管理中,引进社会资源还存在准入审查把控不严,过程管控不力,甚至出现“以包代管”、“转包”、“层层分包”等违法违规行为,暴露出部分协作的社会资源能力弱、管理涣散等问题,加大了项目管理的难度与履约风险。企业各单位应慎选慎用社会资源,对无法满足项目需要的协作队伍,坚决以“零容忍”态度果断处置,保证项目正常履约。

3 加强施工企业工程项目管理的建议

3.1 加强前期与过程监管成为项目管理的工作重点

目前,各工程项目普遍存在前期策划不实、执行“两张皮”;技术方案编制不严谨、实施南辕北辙;进度与质量过程控制盲目无策、漏洞百出。一系列的前期与过程管控问题导致经营效果差、财务账面亏损,很多结果是不可逆的。有了结果后再花大力气去减亏扭亏、整改,貌似作用事倍功半。在此,建议今后的工程项目应全力做好前期与过程监管工作,把问题暴露在可控的关键时期,努力实现“早发现、早整改、早落实、早执行、早见效”的目标,将会对提升项目管理水平与经营效益起到事半功倍的作用。

3.2 加大工程项目实施阶段的进度与质量管控力度

工程项目实施阶段的工期进度与质量是直接导致成本变化的关键因素,合理的工期进度、有效的质量控制“一次成优”,是保证经营效益最大化的关键性控制指标。但是,目前各工程项目的进度、质量控制均存在不同程度的问题,在各类内外部检查通报中均有反映,对工程项目的最终经营效果产生了巨大的影响。因此,建议在今后的工程项目管理工作中,要进一步加强对工程实施阶段的进度与质量的监管,帮助项目在这两方面有大的改善,将对项目经营效果产生有利的影响。

3.3 如何对待存在较大潜亏风险项目的管控是难点之一

在施工企业承建的项目中,存在部分尾工项目能够实现既定工期节点目标,经济效益测算较满意,但是因为竣工验收前的大面积质量缺陷,甚至出现返工的质量问题,导致原本测算的经营利润成为过去时的数据,实际利润有较大缩水,同时对企业形象信誉造成严重损害。部分项目部为了效益最大化,抢赶工期,忽视过程质量控制,以牺牲质量为代价,导致项目盈利,但最终要为忽视和牺牲“那部分”付出更沉重的代价。

不计成本的加快施工进度是盲目的、有失合理性的,对于施工企业来说是不可取的。为了效益与进度,损失质量为代价,最终要受到质量负面效应的严重惩罚,是惨重的、不可逆的。效益、进度、质量是相互制约、对立统一存在的关系。

如何对待测算为暂时盈利,但却存在诸多不确定影响因素的较大潜亏风险的项目,是需要引起施工企业重视的问题,也是施工企业管控的难点之一。

3.4 如何对待“战略性”亏损工程,是项目管理应思考的问题之一

目前,因市场竞争激烈,施工企业走出传统优势行业萎缩的束缚,向多元化、产业化道路挺进的过程中,存在一部分为抢占市场份额、打前站、打基础的“战略性”工程项目。这类工程项目普遍存在投标单价较低,存在较大潜亏风险,可以定义为“战略性”亏损工程。虽为“战略性”工程,但后续存在很多不确定因素(如后续工程的中标与否、下一步未知的市场份额的获取等),导致目前已中标工程项目存在较大的潜亏风险,甚至前期策划与实施期已测算为亏损的项目,又是企业在工程项目管理方面需要重视和考虑的问题之一。

3.5 应对盈利与亏损项目的定性与定量进行深入挖掘与研判

施工企业目前开展的综合性较强的主要检查有内部审计、督察巡视、效能监察、扭亏减亏综合检查、三体系检查等等,每一项职能任务的关注点、切入点、方式方法等均有不同,但却有着共同的目标,提升企业管理水平,全面提质增效。目前,企业的部分工程项目存在以下两种情形,值得关注和思考:

在建项目中存在原本应按精心组织、规范管理、良好履约而盈利较大的工程项目,实际结果赢利点较低;同时,存在因种种客观原因导致经营测算亏损量较大,但实施过程中能够通过精心组织、有效管理等措施缩小亏损量的项目。

对于上述两类盈利与亏损的项目,成为工程项目管理方面的思考点之一。

3.6 国际工程项目势必成为未来工程项目管理的重点之一

目前,很多施工企业的业务重点、收入重点多数来自国际工程项目,这是响应国家“走出去”战略的必然趋势,但是,部分施工企业的国际工程项目拓展速度相对缓慢,但终将顺应走出去的发展大势所趋。

大部分施工企业承揽的国际工程项目主要集中在非洲各国,相对而言,非洲市场资格准入条件较欧美与亚洲国家低,各项规范、标准不完善,施工管理与各项要求较粗放。普遍来说,在非洲各国的国内施工企业承建项目的管理团队的效益最大化意识相对薄弱,施工资源的浪费相对严重。因此,要逐步加强国际工程项目的监管力度与范围,应对规模较大、工期较长的项目进行重点、专项管控,帮助项目规范管理,在充分满足当地需求、因地制宜的前提下,保证国际工程项目的管理与国内管理要求的高度、步调一致,让盈利的项目利润点更高,让持平的项目盈利,让存在亏损的项目扭亏减亏、提质增效。

如何保证国际工程项目成为施工企业经营产值、利润的重要贡献力量,规范国际工程项目的管理行为,提升其管理水平,将成为施工企业工程项目管理工作下一步的重点之一。

4 结语

工程项目是施工企业的主战场,是展示企业形象的窗口,是造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉。做好工程项目管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径,必须引起施工企业各级管理层的高度重视。

参考文献

[1]景小青.施工企业在建工程项目管理探析[J].现代工业经济和信息化,20166(20).



收稿日期:2017-12-21

作者简介:景小青(1981-),男,甘肃临夏人,中国水利水电第四工程局有限公司高级工程师,研究方向:工程项目管理。

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